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个人征信领域的放开,让每个人的信用与商业、生活、住房、消费等场景得以结合。在免押金租车、免押金租房、免押金住酒店等尝试之后,个人征信正在进入医疗领域。昨日,芝麻信用、支付宝、广州市妇女儿童医疗中心联合推出“先诊疗后付费”服务,芝麻分650及以上用户可以先诊疗后付费。使用“先诊疗后付费”需芝麻分达到650。患者在支付宝服务窗“广州市妇女儿童医疗中心”提交挂号申请,就可选择该服务。开通后,用户可以免除所有排队付费环节,直接挂号、诊疗、检查检验、拿药,就诊完毕不用支付就可离院。每日20:00,支付宝平台会向患者推送待缴费信息,患者再点击支付。每个用户先诊疗后付费的额度为3000元,适用于所有门诊项目(挂号、化验、药品等)。若患者缴费金额超过3000元,可以先使用支付宝缴纳超出部分,同样无需线下排队。与信用卡、房贷还款逾期类似,使用“先诊疗后付费”却没有及时还款的用户会影响自身信用评价。芝麻信用人士表示,如果用户没有付钱,则将通过支付宝账户或银行卡进行代扣,多次代扣没有成功,消息通知也不支付,将被视做违约,影响芝麻信用评分。同时,医院保留对病人的追索权,付清欠款后才能再次挂号。分析人士认为,先诊疗后付费本质上是预测用户经济信用违约概率,不仅拓展了个人征信的应用领域,同时也能丰富信用分析的数据来源。“守信奖励,失信惩戒”的双向信用机制能帮助医院很好地控制先诊疗后付费的违约概率。医院也可以根据...
发布时间: 2016 - 03 - 16
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2012年9月,以邵平为核心的平安银行新管理层走马上任,如今已走过3个完整会计年度。彼时,落在邵平手中的是刚刚完成两行整合的平安银行,总资产约1.6万亿元,2012年营业收入397亿元,其中,净利息收入占比高达83%。此外,邵平还要面对新平安银行“三合一”的人事整合、跨部门业务缺乏协调、业务流程不规范、网点布局较少、人均创利偏低等难题。如今,三年已过,平安银行总资产已逾2.5万亿元,2015年实现营业收入961.6亿元,同比增长31%;非利息净收入占比达31.3%。“我们用三年的时间完成了‘三步走’战略的第一步,即‘以对公业务为主,发展零售业务基础,进入股份制银行第二梯队’,较原计划提前了两年。”邵平说。对于下一个三年规划,邵平用“一个中心、两大任务、三张名片”来形容。具体而言,“一个中心”是提质增效;“两大任务”是深化事业部改革和推进分行转型;“三张名片”是精品金融、智慧金融和生态金融。“顺周期经营靠运气,逆周期经营靠智慧。”邵平认为,商业银行智慧经营的时代已经来临。提前两年走完第一步证券时报记者:如何评价平安银行过去三年实现的快速增长?下一个三年规划的落脚点在哪里?邵平:我们用三年的时间提前两年完成了“三步走”战略的第一步,特别是在经济下行的环境下取得这个成绩,我们感到满意。过去三年主要围绕规模、效益以及内在发展的结构,包括业务结构调整、机制建立、产品创新等方面做了大量工作;未...
发布时间: 2016 - 03 - 15
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如果说,银行业互联网金融的1.0版本在于零售领域的颠覆性创新,那么2.0版本可以说完善了银行在对公业务领域的“互联网+”。事实上,对于实体经济来说,这一次进化的意义更在于对于实业的有力支持。近日,第32场银行业例行新闻发布会在京举行。中信银行副行长杨毓在发布会上表示,中信银行自2015年11月份推出交易银行品牌“交易+”后,对公业务向“互联网+”迈出了重要一步。截至目前,中信银行“交易+”已在全国十多个省、市、自治区落地。截至2015年年末,中信银行交易银行新增签约客户突破13万户,线上客户全年累计交易笔数4800万笔,交易金额超56万亿元,累计融资量1.37万亿元,资产托管规模达到4.86万亿元。中信银行的互联网金融概念在二级市场一直风生水起,该行在互联网金融领域也确实创新动作频频。如果说与百度合作设立“百信银行”是中信银行在零售银行领域的深度“触网”,那么 “交易+”品牌的推出就代表着中信银行在公司银行互联网金融领域的又一重大举措——从C端到B端,中信银行全方位实施“互联网+”战略。以海尔电商供应链金融项目为例,该项目创造了银行业与制造业在供应链金融领域合作的新模式,被誉为行业标杆。中信银行一方面通过支付结算、实时在线融资、在线物流管理、自动预警等多种线上化服务,帮助海尔集团提升供应链管理能力,实现银企跨界合作共赢;另一方面,运用互联网和大数据方法,解决中小企业融资难、融资贵的...
发布时间: 2016 - 03 - 15
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近年来,一场数字化的风暴正在席卷全球银行业。在国内,互联网金融如火如荼的发展,挑战着传统银行业的客户基础和业务模式,数字化改革已经刻不容缓。我们看到很多银行业巨头纷纷加快数字化转型步伐,积极拥抱“互联网+”。这无疑是一场艰巨的变革。数字化转型中面临的挑战在过去三年和诸多金融机构在数字化项目的合作过程中,我们观察到组织和人才往往是传统金融机构面临的主要障碍,包括领导力、组织架构、人才、文化、工作方式五个方面。在领导力方面,很多组织往往没有明确的数字化议题负责人和数字化发展愿景,或者是相关组织职能过于分散,并且缺乏数字化能力。在组织架构方面,目前很多企业的数字化转型路线图不清晰,包括从哪里开始,以及如何到达理想的最终状态等等。在人才方面,转型中很多企业未识别新的角色及新的技能,或未估计人才现状和未来人才需求之间的差距;人才生态系统尚未规模化,人才薪酬、职业发展路径等配套机制不够完善,与谷歌、亚马逊等领先数字化机构差距较大。在文化方面,多数传统银行对数字化思维的理解仍有待完善,原有文化的束缚尚未解除。在工作方式方面,虽然很多转型领导者对技术领域的新模式抱有开放与积极的态度,但不知如何或在哪些领域部署这些新模式,同时降低风险。可以说,数字化是传统银行一次高难的“组织进化”,银行需要完成组织功能、结构和运行机制的全方位蜕变。在这当中,驱动变革的核心要素是“人”——包括三个层面:一是领导力、二...
发布时间: 2016 - 03 - 15
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