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刘鑫:直销银行是银行未来大方向的转型

日期: 2017-12-26
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12月19日,由和讯网主办,和讯银行频道、财经中国承办的第15届中国财经风云榜银行分论坛在北京举办。本届论坛的主题是“未来银行—科技激发想象”。

包商银行行长助理兼包银消费金融公司董事长刘鑫先生做了发言。论坛上,刘鑫从“何为直销银行”、“关于直销银行的几大误区”以及“如何做成功的直销银行”三方面展开了发言。

刘鑫指出,业内人士在讨论直销银行时,会在直销银行是不是渠道、直销银行产品同质化、银行业没有场景、直销银行是不是左右手互搏、直销银行是不是重复建设、直销银行是对存量客户的转化等方面产生分歧。他表示,直销银行是银行未来转型的大方向;要坚持方向正确,树立正确认识。

以下为发言实录:

刘鑫:非常感谢和讯网给这个机会,由我来代表包商银行汇报一下我们做直销银行发展中的探索和困惑,直销银行的正确性不说了,主要是这两年银行运营过程中,确实有一些战略上的思考还有一些实践经验的总结,我演讲的主题是“运营再造——走出直销银行发展误区的正解”。主要是三块,第一何为直销银行,第二是关于直销银行的几大误区,第三如何破题,做成功的直销银行。

直销银行原来只是概念,我们14年底开始探索,15年8月28号上线有氧金融。在与同行的沟通过程中,有过很多讨论甚至争论,随着百信银行开业,直销银行的概念就明确了,直销银行是有限牌照的商业银行。直销银行已经不是一个概念了,已经有实实在在具体的存在了,就是百信银行。

关于直销银行,讨论过程中容易出现一些讨论不清楚的点,下面列了一些,各位做直销银行的同事肯定会深有体会,因为这个是我们和有关部门,包括有关的同行在一直讨论的事。

第一,直销银行是渠道,这是行业内普遍的看法,对我们来说,直销银行不是渠道,是新型运营模式,百信银行开业也说明直销银行肯定不是渠道。

第二,直销银行产品严重同质化。不是说直销银行的产品同质化,手机也严重同质化,为什么呢?任何银行不可能跳出商业银行法规定的经营范围。对银行来说,举最简单的例子,包商银行的存款和中国银行的存款有什么区别?本质没有区别。但是生产流程是有差异的,但是你从一个APP的页面、产品的展示来看是看不出区别的。与业务创新相比,产品创新更容易。银行最终销售的是一张合同,关键的条款:价格、利率、额度、还款方式等等。产品的创新非常容易,业务创新很难,直销银行产品同质化我觉得从某种程度上说是对的,主要的区别是背后的生产运营流程。

还有一个认为直销银行没有场景,包括银行业没有场景。没有场景不是缺点,而是特点。08年的时候,我们董事长提出了一个非常鲜明的观点,你要想做好小微金融业务,就要正视小微企业的特点。我们自己总结,没有正规的财务报表,管理不规范,不是小微企业的缺点,而是特点。你想做小微企业就要接受这些特点,不能当缺点,否则很难做成。

还有一个比较纠结的,自己APP上的客户才是客户这个问题。原来口号是占领手机,这条路是比较难的。要把自己APP装到客户的手机上,占领手机不如占领微信,现在的手机是微信的手机。认为自己APP上的客户才是我自己的客户,这不是一定的,从现实情况看也不见得是最好的一条路,我们提出了深度场景化,就是把我们的产品和服务融入到各种场景当中,融入到各种商业服务的流程当中,这才是获取客户和提供服务最好的办法。

再一个直销银行是不是左右手互搏。直销银行很难做一个谁都没做过的产品,在成熟的体系内做直销银行从某种程度上说就是左右手互搏,但是大家目标是一致的,只是选择了不同的路径。

直销银行是不是重复建设?一定程度上来说也可以说是重复建设,就比如刚才民生银行专家讲的双速IT。新建一个适用于和支持互联网金融的小额,高频、高并发交易特点的系统,这种“重复建设”还是有必要的。

直销银行是对存量客户的转化这个问题,各家银行不一样,选择也不一样。我们没有选择对存量客户进行转化,作为一个城商行,一个小的商业银行,说实话,存量客户本来就不多,只要我拿回来的客户都是新的客户,对我来说市场很大。所以包商的直销银行从上线开始没有做行内现有客户的转化,都是事业部新的获客,我们的目标是聚焦“数字原住民”客群。

发展直销银行第一是坚持方向正确,树立正确认识,直销银行是银行未来转型的大方向。直销银行不是渠道,不仅仅可以做零售业务,没有场景就是我们的特点不是缺点,我们要正确认识分歧点,才能走得更远。

成功要有赖于创新管理和组织能力。包商银行在成熟体系内建立创新的事业部,涉及到创新和组织能力。《创新者的窘境》这本书很好,我给大家念两段这里面的内容。“创新管理反映了资源分配流程。难以进行创新管理的一个重要原因是,管理资源分配的流程是一项非常复杂工作。做出资源分配决策的似乎是企业的管理者,但这些决策的实施则掌握在中层管理或者是普通员工的手中,而员工的智慧和直觉则是在企业的主流价值观网络中形成的,他们知道企业应该做些什么来提高盈利能力。维持一家成功的企业需要员工继续发展并利用他们的智慧和直觉。但这意味着,从财务数据上看更具吸引力的其他选择消失或被放弃之前,管理者将发现他们很难集中各种资源来发展破坏性技术。”

通常在做新业务的时候,会面临各种各样的难题甚至质疑。问题始终要回答,看了书以后就明白了,这是企业创新管理的难度。另外一段是,“第四条,是组织的能力。机构有能力将某些新技术应用到某些市场,但没有能力容忍其他类型的失败;它们有能力在毛利率处在某个水平时实现盈利,但是没能力在毛利率处于另一个水平时赚取利润;它们可能在销量和订单数量处在某个特定区间时实现赢利,但没有能力凭借不同的销量或客户规模来赚取利润。它们的产品开发周期和可调节的生产斜坡的坡度通常都是由所在的价值网络确定的。”

我们事业部走到今天,首先是机制保障,独立的IT和运营至关重要。产品虽然存在同质化,但背后的运营模式不一样,成本结构也不一定,定价也是不一样的。这里举个例子,盒马鲜生,他卖的东西别人也有,但是后面的选货、配送、定价完全不一样,这才是新模式的核心。

还有一个非常重要的是独立品牌运作,我们有氧金融是包商银行旗下的数字银行,这是我们的品牌理念诠释,我们不再是路口某个大厦一楼的所在,而是像氧气一样无所不在的围绕着人,随取随用,参与生命的循环、为生命提供价值。有氧金融是数字化、移动化、深度场景化具体的诠释。

运营再造是一套新的模式,按照这个图可以拆解出来,来逐步实现。有一个餐饮的例子,讲一家餐饮品牌要从高端商务宴请转型到欢乐家庭聚餐,但是转型没成功。可见核心的思路是2B到2C,用一个口号就能转型的话,企业发展就太容易了,不做后端的流程的再造是不可能的,大部分的企业是2B,真正2C的时候靠口号是解决不了问题的。

移动、数字、在线,深度场景化,是直销银行2.0的特征,就是我们的数字银行,就是我们的有氧金融,Bank Anywhere。希望和大家分享,希望大家提出不同的建议,请大家批评指正。谢谢大家。


文章来源:和讯网

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