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银行转型路上的藓疥之痛

日期: 2019-01-15
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的确,越来越冷,19年或许更冷。

但人性,总是喜欢夸大眼前状况,而低估未来变化。眼前冷,可能就觉得未来更冷;眼前热,可能就觉得未来更热。这很好解释了股市的大起大落,不过是人性的盲从,非常易于传染的乐观或者悲观。其实从大尺度上看,经济是周期的,从更大尺度上看,又是螺旋上升的。

但这种周期,跟个体关系不大,更准确得说,不是个体能够左右的,以人生之有涯,只能处在某个短短的时间段,这个时间段有可能是下行的,也可能是上行的,随波逐流罢了。那些处在上行周期的人,赚了大钱的,觉得自己能力卓绝;那些处在下行周期的人,亏了底裤的,觉得自己衰丧无能;这都是虚幻的感觉,单个波段的起落,只能说运气好,与能力无关。

就像我们大国煌煌银行业,08年次贷危机之后,一骑绝尘,那扩张速度、那利润厚度,甩南、北、西方等等银行好几条街,但我们真的就有资格藐视它们,藐视它们几百年来沉淀的管理和风险,说这都是咱能力卓绝吗?说咱也是银行家辈出吗?说这恰恰证明咱的特色和优势吗?脸皮这么厚,堪比城墙,不好吧,得有底线。

恰恰相反,没在海里游过的人,更要小心翼翼,不经过一个上行加下行的周期,都不足以谈风险。

前期去南方某银行调研时,了解其消费金融业务已经营了近十年,业绩、能力和经验为业界翘楚,但论及对消费金融的认知,对模型的建设,对风险的把握,对流程的管理,其主要负责人仍然非常诚恳得说,得益于合作外资银行的帮助,至今有太多需要学习的地方。

一家知名非银机构想在市场上招聘CRO,特别期望候选人有Capital One履历。而因为各种各样原因从Capital One回到国内的大牛、小牛或者骨干,大部分都在互金机构担任高管,抛开能力不谈,说明在这个层面上,仍然对外资银行的数据和风险更加信任。

在更框架、更广义的银行风险管理领域,RAROC、巴三、全面风险管理、高级法、系统重要性银行,在监管层面甚至都是拿来主义,我曾经比对过条文,对于银行风险的认知,我们前路其实过于漫漫。

那种认为我们规模大、速度快、业绩好,我们英明神武得渡(bi)过两次危机,我们互联网创新如火如荼,我们就是真的好的想法,过于乐观了些,银行家姜建清曾说,“金融家不欣赏百米短跑的选手,尊重的是马拉松冠军。”

银行的收益是当期的,风险是后移的。如果就为了赢得跑一百米、二百米的掌声,再差的银行也能捻出花来,而一旦把跑道拉长,要跑马拉松了,银行的顺周期性就显现出来,这个波段内用力过猛,下个波段内就很容易裸泳,这种情况下,就要看长期,有了长期的心态就会平衡各种关系,平衡规模和利润,平衡眼下和未来。当然,在我们这儿,这基本很难。

由于历史的原因,我们国家那些号称百年的银行,其精神、文化和管理并没有百年的沉淀,从银政分离开始算,也才发展了40年,从国有银行股改算,至今也才20年,在这个过程中,银行承担了太多非商业银行的职责,专业能力,特别是风险管理能力,尤其是风险定价能力,缺乏锻炼和积累,上一代人还没完全老去,新一代人刚刚成熟,时间还是太短,参考海外动辄百年银行的生命周期看,我们的银行还是稚气未脱的青年,这值得担忧又值得庆幸,担忧道阻,庆幸且长。

每一代人,都处在一个小波段上,横亘在我们面前的是,全球经济低速增长期、改革开放深化期、科技革命爆发期,我们要发展,我们必须转变,我们要肩负起应有的历史使命。或许百年之后,有后来者评价:他们不辱使命,或者,他们庸庸碌碌。

在银行转型这个话题上,有很多宏大或者敏感的问题,例如我们的银行产权是否真的明晰,债权人和债务人是不是一个,等等,暂不细究,此处仅仅探讨,在转型的路上关于管理、创新和人才的逻辑。

日益开放的市场环境与趋紧的经营管制之间的矛盾。

我一直有一种感觉,现有银行的总分行分工或许有点问题,毕竟“但凡可以合规赚钱的银行业务都被写入了监管文件”,很多总行无奈之下选择了通过下指标来刷存在感,想通过一张指标大表把所有东西都管起来,甚至在严监管之后,有越来越紧的趋势,分行,尤其是一线网点及其客户经理,缺少业务和产品层面的灵活自由度,其所有聪明才智也只能想想怎么拉客户、怎么营销,而无法成为价值提供者,无法成为客户的伙伴。这让我想起来迪士尼,当你把客户的快乐作为考核导向时,规模和利润是这种考核的副产品。

银行业的所谓垄断,只是绝大多数银行到底姓什么的问题,四千多家机构的白热化竞争,在产品同质化之下愈演愈烈,我为什么把钱存你家,为什么开你家的卡,为什么贷你家的钱,再加上民营银行的不断进入,互金机构的插空补漏,银行的江山,在存、贷、汇这些本源领域,已经岌岌可危。随着我国金融市场的进一步开放,除了对真正风险定价能力的呼唤之外,以客户为中心这个命题比以往任何时候都来得更加迫切和现实。

虽然老生常谈,但真正做到以客户为中心的又有几家呢?

以客户为中心,不是一个体验问题,是一个经济学的问题。

火车轨道崩出的火花点燃了附近的草堆,到底是火车的责任还是农夫的责任?如果火车、草堆同属一个人,他自然知道该怎么摆布。A部门想推借记卡,B部门想推信用卡,C部门想推手机银行,在部门壁垒之下,自然割裂,还容易惹恼了客户,如果ABC同属一个部门,它自然知道该怎么摆布。有些机构手中有很多张牌,打红桃牌时是甲方姿态,有许多上门抱大腿的,打黑桃牌时是乙方姿态,它需要去抱别人的大腿,如果对手是一家,是不是可以折衷成皆大欢喜的对等姿态?

根据科斯定律,如果交易成本为零,或者说,如果所有资源都在同一个人手中,资源的调配将最有效率,达到帕累托最优。

我们银行面对客户也是如此,一个客户经理面对客户,理论上讲,他背后就是银行的所有产品和资源,他可以随意调配,以恰如其分的方式满足客户诉求,并兼顾眼前和长远的最佳收益。但赤裸裸的现实是,客户经理几乎没有多少自由度,上面千条线,下面一根针,客户经理就成木偶了。木偶这样的角色,是僵化的,是木讷的,是没有话语权的,如何成为价值提供者,成为客户的伙伴呢?海底捞以服务赢得口碑,它的服务员,怎么有这么多权限呢?

把客户经理这个角色扩展到一线网点,扩展到分行,都应该在具体经营层面弱化管制。

随着信息技术的发展,银行在向“大总行、小分行”迈进,但这个大总行应该是最强大脑的“最强大”,而非“最庞大”、“最权威”,没有调查就没有发言权,权威来自于信息的多寡,而非层级的高低。总行的权威应彰显于战略视角,定方向、边界和底线,除此之外,基于我现在的判断,总行更多的精力应集中于管理优化和服务支撑,围绕产品和数据做“最强大”,把产品的参数设得足够灵活,把数据的支撑做到足够细致,细致到武装客户经理的一言一行。

甚至在某种程度上,总行部门既要横向整合,消弭“部门银行”问题,也要纵向整合,前中后台要变薄,分条线分产品的考核要整合,留下几个真正能“以客户为中心”的指标,否则总行层面的壁垒必然传导至分行乃至一线,导致获客营销走样变形,在太多指标的左右互搏之下,很难考虑到客户的核心诉求。

对业务创新和求真务实的迫切呼唤与僵化思维约束之间的矛盾。

通则不痛,痛则不通。在这个一样充满变化和不确定的时代,最大的风险并非变化本身,而是你应对的逻辑,或者说,是对变化的认知,是对变化的态度。

我以前喜欢拿大数据建模来说事,阐述为什么数据刻画一个人比线下更加准确,但到了今天,我已经懒得解释了,没什么可解释的,两个世界而已,夏虫无法语与冰。

人与人之间最大的鸿沟是什么?不是金钱,不是地位,是认知,是思维的约束。

如果认知不在一个层面,就无法对话和沟通,那些妄图说服或劝导的行为都是徒劳。

就像现在,依然有人固执得认为,我们的世界是因果的,有先有后,有迹可循;但实际上,我们的世界是随机的,是不连续的,上帝是掷骰子的。

一个人的认知如何建立,是复杂的,也是历史的,如果你特别想知道,某个人怎么会这样想?怎么这么白痴?你必须从历史的角度来审视,他过往的经历是怎样的,以及在这些经历中的言行。等你了解了这些之后,你也许突然发现,你理解他了,站在他的视角,你可能反觉得自己是白痴了。我们可以把这种现象,叫做白痴相对论:在白痴的眼中,你也是白痴。

但人群是自然分布的,大多数人都是普通人,抛开天才和白痴,我们也要生存,也要尝试做出改变,哪怕是微弱的改变。什么影响着我们?在银行业中,阻碍我们前进的问题,有习以为常、拒绝尝试和屁股决策。

有些银行张口闭口谈线上转型、数据转型,我觉得是没有必要的,或者说太想奔跑了,简单得走路还不会呢。据我观察,银行最应该推行得是管理优化,让自己如何简洁高效。

无法理解的复杂流程、层层请示的业务路径、毫无效率的会议讨论、枯燥乏味的文来文往、无人负责的多方协同,这就是习以为常,难道就没有人质疑吗?每个人都是埋着头的鸵鸟,每个人都躲在安全区内,你看我不到,你看我不到,不过是个体乃至群体的麻木。

我觉得银行发展就像数数,有的行起步早、转变早,已经从1数到8了;有的起步晚,就想弯道超车,就想后发优势,就想从1一下子数到8,觉得完全不用去数2、3、4、5、6、7,你咋这么能呢?你咋不上天呢?我觉得没有哪个步骤是可以省掉的,管理优化、流程优化,是不改变组织体制的情况下,银行最轻松就可以做到的事情,这些都不想做,就开始高大上的数据化,一屋不扫何以扫天下?

如果克服了习以为常,面对新事物,又面临一个拒绝尝试的问题。今天还有饭吃,就不操心明天的肚子。为什么拒绝?要么是动力的问题,要么是能力的问题。

因为一旦要尝试,就要辛劳一些,多干些活,有人在办公室待的好好的,为什么要逼自己一下,逼着自己走向不舒适。这个时候,就需要给他一个理由,或者奖励,或者惩罚,不需要外部鸡血的毕竟是少数,也不是人人都是党员。

然后还有个能力问题,想比于动力,我觉得能力是个小问题,真的,无数的案例和段子表明,只要你想了,能力是可以在发展中解决的。最后要解决的,就是要允许人犯错了,正常人基本上是多干多错的,那些伟光正的文件通报中多干没错的,都是神人,神人什么意思呢,大概就不是人。

愿意改变、愿意尝试之后,如何尽量避免少犯错呢?不要靠屁股决策,有人可能反驳,我们不是靠屁股啊,我们是拍脑袋的。其实你拍胸脯也一个道理,关键是决策的逻辑。

有这么几个因素制约着人的决策。一个人是很难超越他所处的阶级的,这是宏观制约,他受益于自己的阶级利益,必然为自己的阶级利益发声。这其实是一个中性的视角,无关对错。

你处在行长的位置,就得全行视角,你就会平衡政治任务和商业责任,哪怕明知基准利率放款得亏掉底裤,但你得有为有位不是;你处在部门总的位置上,就得牢牢守住自己的地盘,然后尝试扩大地盘,让自己部门有声有色,员工有成就感;你处在员工的位置上,就得锻炼语言能力和执行力,好马出在腿上,好汉处在嘴上。

但如果仅仅这样,思维就上不了层次,我是强烈建议,以高一个位置的层次来思考。行长得换成监管视角,想想头顶的大领导怎么想;部门总得换成行长视角,如此在部门规划、边界和发展上才能深得赏识;员工得换成部门总的视角,如此才知道如何加班和干活。

再者就是信息多寡,我坚持让数据在决策中发挥支撑价值。没有人是真正的神,庙里的金妆雕像,表面受人膜拜,高高在上,不过是空心的泥瓦。人间有真正的烟火,数据可以通神,再牛逼的人也要走下神坛,获取一线数据,听取业务人员的建议,不靠这样,靠什么决策?靠喜好吗?靠经验吗?在如此多变的时代,经验的最大价值应该是令人谦虚,而非膨胀。

有些人认为自己不是普通人,我一般建议他去医院呆几天,只有见过了生老病死,才知道秦皇汉武也都做了土,老老实实去买保险,保险的概率又精准又残酷。只有明白了自己的普通,才知道自己的渺小,才对数据保持敬畏,才能成就伟大的决策。一个人的确无法超越阶级和时代,但每个人都是当下链条的一环,你在当下一环的英明决策,将被后人铭记和传颂。

僵化的思维,不一定是某个思维不正确,而是偏执得认为某个想法必然正确和必然错误,而对任何其他缺乏思辨和敬畏。

这个世界不是一元的,也不是两元的,而是多元的,哪怕多个想法在脑中存在,你只要求真务实,你依然可以坚定前行。而僵化和偏执,其实是背离了世界的本质,要么自视为神,要么自视为奴,而我们,只是人,有灵的人。

对专业人才的日趋依赖与落后人才观念和机制之间的矛盾。

我曾经在朋友圈说过,一个国家是否强大,主要看这个国家的人。一个企业是否强大,也要看企业的人。但从近几年银行从业的流动看,是从大行去股份制,从股份制去城商行,也有从银行去了互金,我们都知道,水往低处流,人往高处走。表面上,这些人怎么离开了传统意义上大而强的企业,去了传统意义上小而弱的企业?虽然随着时代主流价值的变化,谁大谁小,谁强谁弱,在一定纬度出现了颠覆性变化。但从这些人的个人发展看,都是走向一个更具势能的位置,这个位置对他的束缚更少,更能发挥他的价值。

我们以前在国际生产大分工中承接着“劳动密集型”工作,但随着社会财富积累,再加房价的原因,人力成本上升速度太快,一方面类似产业已经向中西部搬迁,另一方面,更加依靠脑力的工作,慢慢成为趋势,这也是我们国家后续强大的基础。为什么美国至今还牢牢站在第一的位置,因为它自己有充裕的人才队伍,且有外部源源不断的人才流入。

我的一个判断,未来对人才的争夺,要强于对自然资源的争夺。

既然人才这么重要,为什么还必须让你管理,让你雇佣呢?如果脑力劳动、研究创新在未来企业竞争中具有核心价值,你怎么与一个这样的人才谈呢?所以,这必然改变现有组织关系,不再是雇佣与被雇佣关系,而是合作关系,管理能力或许不再作为一种能力被大佬们推崇和自夸,有可能现在的管理者转向粘合、激励一类的作用。

放在现有银行,上述讨论还是显得有些遥远,之前看招商、平安对外宣讲的PPT中有一些略微前进一点的机制变化,但老总依然是老总,员工依然是员工。

之前有种论断是这样的,只要你走上那个位置,你的能力自然就有了。这放在现在好多企业依然适用,因为很多企业的存在并没受到多大的市场冲击,它可以东方不败,被阉割了自然不败。我们的银行在一定程度上也有些类似,在市场上干着大把非商业银行的事情,人们盯着的是银行背后的背书。

但时代终归是发展的,科技的价值,ABCD之类,在眼前的价值被高估了,在金融这个好骗钱的领域招摇着,我特别欢迎监管这一波波的对金融科技的收紧,也让砖家教授们消停一下,静下心来搞搞研究;但科技在未来的价值被低估了,我认为它必将重塑社会组织关系。

在银行也有一些跟市场跟科技更紧密一些的部门,这些部门需要来自市场的人才,这种情况下,银行现有的某些人才观念和机制就会产生一些冲突。

谈感情是不行的,我听说有一些大牛跳槽时总习惯带着几个下属,也有市场上的人来投奔,但发端于感情,得落地于实际利益。有没有股权期权?我们的性质……嗯,在一定程度上,是你的代理人的代理人的代理人帮你看着,别自己操心了。职位和工资?在某些地方还可以谈的,但也就是一两个人,多了就不行了。

但人才其实特别喜欢聚集的,尤其是真正的人才,他们担心的是自己是否每天都在进步以及进步的速度。之前就有银行招聘程序员时,程序员眼里还是有些渴望的,觉得可以纵身一跃进去甲方,以供爸妈去街坊邻里显摆,但考虑到银行科技的发展进度和迭代周期,就有些摇头,担心没啥进步,即使进步,也得让岁月来熬,这都是现实。

由于我也是科技出身,所以关于科技对银行的重塑和改变有些蜜汁乐观。以后产品是科技,风险是科技,管理是科技,甚至客户就是科技,整个银行就是科技。我这儿的科技不是指硬邦邦的系统和平台,而是指产品和风险的核心竞争力需要跟科技不分你我,充分融合。

而那些懂科技和懂业务的人才,注定难招,也难以批量得招。在某种程度上,银行赚的利润,还真不一定赶上那些专门帮银行干科技的纯科技企业;P2P凋零了,而其背后的科技公司赚的盆满钵满;各种虚拟币凋零了,而我看胡润榜,区块链从业者首富是卖矿机的詹克团,他是我山大一个系一个专业的师兄,我99他98,而我们那个专业,是研究通信和芯片的……

我聊的这些问题,我觉得都是小问题,没触及也不太想触及银行业那些敏感的本源问题,例如,我是谁,我从哪儿来,要往哪儿去,到底是人家的左兜还是右兜。

只是作为一个还依然心存梦想的银行从业,无论能改变的还是不能改变的,致力于自己能力范围的,做些普通人能做的普通事,我们这一代自有我们的历史使命,千万不要自我封神,高高在上,远离了人间。

人间虽冷,但跨越上行下行的几个波段,在曲折中总会向暖。而你我,在冷暖中拾取小确幸罢了。


文章来源:中国电子银行网      作者:米罗

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